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HOME> IR情報 >特集企画>第1弾 トップインタビュー「IMASENの現在と将来」
 企業としての一層の飛躍を期し、2005年度より中長期事業計画「Proud73」を展開しているIMASEN。その間、好調な日本の自動車産業にも支えられ、過去最高の業績を実現する一方、岐阜工場、葛繽Bイマセンの新設をはじめとした積極的な投資を進め、順調に業容を拡大してまいりました。
 しかしながら、金融不安に端を発した世界経済の冷え込みから、自動車販売が大幅に落ち込みを見せるなど、自動車産業を取り巻く環境は急速に悪化しており、IMASENにとっても先が読みづらい、厳しい経営環境に直面しております。
 こうした中、今回は特別企画として、二人の社員(営業企画課 多儀英治、人事教育課 三輪珠代)が増谷社長にインタビューを実施。 「IMASENの現在と将来」について、語っていただきました。
社長就任後、一年を過ぎましたが、いかがですか?
 非常に忙しいことにびっくりしました。日程に追われる毎日で、前任の若山会長の苦労が少しわかったような気がします。ただ、会社というのは従業員の皆さんが、それぞれの仕事に責任を持ってその役割に努めていただいている訳であって、皆さんにとってもっと働きやすく、やりがいのある雰囲気の会社にしていきたいという気持ちでいます。
長い歴史を持つIMASENですが、社長が入社された頃はどんな会社でしたか?また入社のきっかけは何ですか?
インタビュアー
私が入社した当時から自動車部品を手掛ける会社でしたが、駅のトイレにあるようなトイレットペーパーの自動販売機なども作っており、挑戦的なおもしろいことをやっている会社でした。思うように売れなかったこともあってか、すぐに撤退してしまったのが今思えば残念ですが。
 入社のきっかけは大学の就職課での紹介ですが、自動車分野の将来性に魅力を感じたことと、私は東京の出身でずっと親元にいましたから、一度は離れて苦労しなきゃいけないというつもりで入社を決めました。そう簡単にやめるつもりではありませんでしたが、こんなに長く続くとは思っていませんでした。今では豊かな自然に近く、人間も非常にあたたかみがあり、生活しやすい名古屋に落ち着いたことは、正解だったと思っています。
入社以来、製造部門でご活躍されてきましたが、その中で苦労なさった点や、思い出に残っている点はありませんか?
 入社した当初は、当時の生産本部長であった池山常務(4代目社長)の秘書業務のようなことを一年間やっていましたが、自ら志願して生産技術部に異動となりました。その後、35歳で製造部門の課長に異動となりましたが、この頃が一番大変でした。生産技術の時は部下が5、6人でしたが、一気に200人くらいを抱える溶接とプレス部門の課長となったわけで、私より年配の職人みたいな班長や係長が多くいましたから、いろいろな意味でかわいがってもらいました。当初は自分の力不足もあって、かわいがられているのか、いじめられているのか、よくわかりませんでしたが。(笑)
 ただ、こうした製造部門での経験によって、枠が一つ外れたというか、ものの考え方が変わってきたと思います。製造部門はやればすぐ結果がでる職場ですから、毎日が勝負。自分がやらなければ、会社の成績に直結してくるわけで、大変でもありますが、おもしろさもあります。もちろん間接部門も大変だと思いますが、IMASENは製造会社ですから、やはり「モノを作ってなんぼ」なんです。そういう意味では、皆さんもぜひ一度は製造部門を経験すべきだと思います。
2005年度より中長期事業計画「Proud73」を展開しています。これまで順調に業績を伸ばすことができましたが、この結果をどのように評価していますか?
■経営目標は前倒しで達成も、満足はしていない
 Proud73 では2009年度に「連結売上高900億円」「経常利益率7%」という目標を設定して取り組んできました。これをスタートした2005年度においては私自身、達成はかなり高いハードルであろうと考えていましたが、前期(2007年度)において2年前倒しにて、ほぼこの目標を達成することができました。これは従業員が一丸となって、それぞれの持ち場で積み上げてきた努力の凝縮された結果であると考えています。  
 ただし、あまり満足はしていません。もちろん社内努力を評価していますが、日本の自動車メーカーが世界で好調に販売、生産を伸ばしてきたこと、シートメーカーをはじめとしたしっかりとしたお客様に支えられたことに加え、円安などといった外部の追い風要因によるところが大きかったことも事実です。これらが逆風に転じた今期以降が本当の意味での正念場であろうと考えています。
「Proud73」では会社が目指す「あるべき姿」を3つの事業ビジョンとして掲げていますが、その達成状況はどのように評価されていますか?
まずはじめに1つ目のビジョンである「シートアジャスタで世界トップレベルの企業になる」についてはいかがですか?
■3つのビジョンは道半ば、継続して取り組んでいく
 1つ目のシートアジャスタについては、市場シェアではそこそこ確保できたと考えていますが、技術面ではまだまだ抜きん出たものではないと考えていますので、製品面において圧倒的な競争力を身につけていくことが課題であると考えています。技術・開発陣にはがんばっていただいていますが、さらに強化を図っていきたいと考えています。
2つ目のビジョン「電子ユニットを第2の主力製品として確立する」については?
 電子ユニットについては、ある程度までは育成できたと考えていますが、やや頭打ちの感がありますので、こちらも開発力の強化が課題であると考えています。てこ入れとして「広島テクニカルセンター」を設置いたしましたが、これにより、モノづくりのレベルアップと連携して、さらにもう一段のレベルアップに挑戦したいと考えています。
3つ目のビジョン「既存製品にとらわれない新事業を発掘する」についてはいかがですか?
増谷修社長
 新事業発掘については、職制だけでなく、部門の枠組みを超えたチームを編成してアイデア創出を目指しています。このチーム活動は「コア技術チーム」と「新製品開発チーム」に分けて展開しています。これらの中には勉強会という位置づけでの展開もありますが、いろいろな取り組みの全てが成功するわけではありませんから、一つでもネタ、タマを増やしていくこと、更にはみんなが会社を大きくする気持ちを持って、一人でも二人でも多くの従業員がそういった活動に参加することで、一人ひとりのレベルアップにつなげていくことも重要であると考えています。もちろん儲けることは大切ですが、儲けるためには一人ひとりのレベルを上げなければ、良いものはできてこないと考えています。  
 いずれにせよ、「Proud73」計画については、その経営目標値についてはほぼ達成できましたので、今後の更なる成長を目指し、新しい経営目標値を設定しなければなりませんが、これらの事業ビジョンについては、いずれもまだまだ道半ばであると考えており、継続してチャレンジしていかなければならない課題であると考えています。また、これがIMASENの次の成長に向けた重要なキーポイントのひとつであると考えています。
新しい経営目標を設定するにあたって、世界経済が急速に冷え込みを見せていますが、今後のIMASENに与える影響はいかがですか?
■影響は避けられない、無駄を省く努力を地道に続けていく
  今期の中間期までは順調に推移してまいりましたが、今後の自動車業界を取り巻く環境はここ最近になく非常に厳しいものになることは間違いありません。  
 IMASENにおきましてもその影響は避けられません。世界的な自動車販売の不振による自動車メーカー減産の影響は既に現れ始めており、今後は国内、海外ともに従来の想定に対し、売上の減少が見込まれます。ただし今期に関しましては、もともと大きな受注増加を見込んでいたこともあり、前期比増収は確保できるものと考えております。将来的にもこうした影響を最小限に留めるべく、引き続き拡販活動に努めていく方針です。  
 一方、売上の減少は当然利益の減少につながりますので、これまでと同じ様なことをしていたのでは、計画の利益水準を達成することはできません。では「何をするか?」ですが、ある著名な経営者の言葉を借りれば、「奇策、手品などはない、一人ひとりの日々の努力を地道にやっていくこと」であろうと考えています。IMASENでは、ここ数年の急激な量の拡大への対応のため、惰性を許してきた部分が少なくないものと思います。これを振り返る良い機会と捉え、徹底的に無駄を省いていく努力を積み上げ、今後も企業として成長を続けていくため必要な利益を確保していきたいと考えています。  
 ただし、将来に向けて今やるべきことをやらないで、費用を抑えるようなことはしたくありません。体質を強くするためにやることはやる。ただし無駄があってはいけません。従来10でやっていたものを5でやれるよう知恵を絞っていきます。全従業員でこれらを地道に続けていけば、1年後あるいは3年後には、必ずや成果が実ってくるものと思います。
体質強化という意味では、昨年6月より岐阜工場、葛繽Bイマセンの2つの新拠点が稼働を開始しております。これらが今後のIMASENを支えていく力になっていると考えますが、その立ち上げから現状までをどのように評価されていますか?
■更なる改善を進め、新拠点を強化していく
 これら2つの新しい生産拠点につきましては、概ね良好なスタートを切ったものと評価しています。
 岐阜工場は、新製品の立ち上げ、既存製品の生産移管を進め、順次生産量を増加させてきました。同期生産ラインの導入による効率化を狙っていますが、現状では概ね目標の90%くらいの達成状況であると評価しています。立ち上げに伴う若干の混乱からは脱して安定化しましたが、掲げた生産性改善目標には届いておりませんので、一刻も早い時期に目標を超えられるよう、改善を進めていきます。
  葛繽Bイマセンにつきましては、日産自動車蒲l向けのマニュアルシートアジャスタの生産を担当しており、予定された生産品目の立ち上げがほぼ完了しています。こちらは当初の目標を早期に達成することができ、現在は計画を上回っています。非常に良い工場になっておりますが、残念なことに生産量が減ってきていますので、名古屋工場、岡山工場などの他の工場から、生産を移管することで、量を確保していくための検討に入っています。
名古屋工場をはじめとした既存の工場については今後どのようにお考えですか?
■思い切った体質改革と環境整備を進める
 既存拠点については、2つの新工場への生産移管によって生まれた空きスペースを活用して、生産性改善などを展開しています。従来は狭いスペースで増産対応に追われ、手を着けづらい状況であったと思いますが、そうした状況は改善されておりますので、従業員の皆さんには、従来からの固定観念にとらわれない新しい発想で積極的に知恵を出していただき、生産現場の思い切った体質改革に取り組んでいただきたいと思います。  
 また、既存工場の建物の多くは、老朽化が進み、決して快適な職場環境とは言えない面があると思いますので、間接部門の事務所や福利厚生設備などを含めて、新しい中長期計画の中で整備を進めていきたいと考えています。  
 ただし、最近会社内を見て回ると、2Sや4Sができていなくて汚いところが増えているように感じます。整理整頓は効率的な仕事を行う上での基本ですので、まずはこれを徹底していただきたいと思います。近々LH活動も復活させないといけないかな、と考えています。
国内から海外に目を移しますと、海外事業の規模も拡大し、従業員の活躍ステージもグローバルに拡がっていますが、海外拠点の状況はいかがですが?
 既存の拠点に関しては、中国、タイにおいて一層の受注増加が見込まれることから、順次生産能力の強化を進めるほか、それぞれ塗装設備を導入するなど、現地調達率、内製率を高めていく方針です。また、特に中国に関しては、現状の広州1拠点体制で良いかどうかを含めて生産体制の整備を検討していきたいと考えています。
 昨年から準備を進めているインドに関しては、現在、工場を建設中で、進出後の販路拡大を目指した受注活動を行っているところです。
今後、更なる海外展開もお考えですか?
■受注が見込めるところには積極的に進出する
 海外進出に関しては、「ある程度の受注が見込めるところには積極的に進出していく」という従来の基本的なスタンスに変わりありません。ただし、今後は1社だけのお客様からの受注では環境変化への対応が困難になることも予想されるので、2社以上の受注獲得をターゲットにして、進出を検討していきたいと思います。
  いずれにせよ、国内市場の回復は直ちには見込めない状況でありますので、比較的成長が期待できる海外市場の動向を見極めつつ、次のステップを目指してまいります。
厳しい経営環境においてIMASENが今後も勝ち残っていくための課題を教えてください。
■人材育成、教育体系の見直しが課題
 「企業を作るのは人である」ということをつくづく実感しており、全従業員がいろいろな面でレベルアップを図っていかなければならないと考えています。すなわち人材の育成、教育体系の見直しが課題であると考えています。  
 特に最近は、業容の拡大によって積極的な人材採用を行ってきたことから、新しい従業員が増えています。こうした新しい仲間をどのように育てていくかを真剣に考えないといけません。アジア、特に中国のスタッフを見ていると、自身のスキルアップに対する熱心さ、どん欲さに驚かされます。このような姿を見ると、日本の企業もすぐに追い抜かれるのではという危機感を覚えます。IMASENでも従業員の底上げを図るとともに、繋いでいくべき技術、ノウハウの確実な伝承を図ることができる体制作りを進めていかなければなりません。  
 人材育成、社内教育の基本は、職場で先輩が後輩を育成するOJTであると考えています。人材のニーズ、伝達すべきノウハウはそれぞれの職場にあるわけですから、それを人事教育部門が教えることはできません。それぞれの職場がプログラムを考えて実施し、会社はそれをサポートしていきます。従来はこれを職場や担当者任せにしがちでしたから、体系化することで、より確実に、より効率的な人材育成を行っていきたいと考えています。
 こうした環境において、特に従業員に伝えたいことは?
■知恵と工夫で高い目標の実現を目指して欲しい
「Proud73」では、従業員の皆さんに心掛けていただく行動指針として、「挑戦」、「創意工夫」、「自主性」の3つをお願いしていますが、この指針に沿った高い活動目標を立てて、それに取り組んで欲しいと思います。  
 最近、従来あまり接点のなかった部門の課長・係長クラスの皆さんと方針管理テーマを通じてコミュニケーションを取ることを始めました。日頃の思いや悩みなどを直に聞くことができ、おもしろいですよ。ここで感じるのは、IMASENの皆さんは全体的に真面目であるということです。ただし、逆に真面目すぎて頭が固いところがあるからもっと柔軟に発想や視野を広げていくと、また違う流れになるのかなと思っています。そのためには定期的にローテーションを行うのも一つの方法です。前の部門では、ぱっとしなかったけれど、他の部門で活躍するというようなことが、最近の人事でも出ています。最終的には自分の能力を最も発揮できるところに行けばよいわけですから、そういった意味で、若いうちにいろいろな部署を経験させるのは良いことだと考えています。
 大変厳しい経営環境に直面している訳ですが、逆に今は内部体質を強くするチャンスです。 ですから従業員の皆さんは、あわてず、あせらず、やるべきことを確実に実行してもらいたいと思います。ただし、先にも述べましたが、そこには知恵と工夫を加え、従来のやり方を見直して実行することで、高い目標の実現を目指して欲しいと思います。  
 過去にも同じように厳しい環境におかれた時期がありましたが、そういった時に萎縮してしまい、将来的に手を打てないことでは次の成長ができません。そういうことにならないように、あらゆる機会を捉えてみなさんにアピールするところはする、訴えるところは訴えるという形をとっていきたいと考えています。
社会貢献、地域貢献、環境問題などへの考え方、取組みについて教えてください。
■企業市民としての責任・役割が高まっている
 ここ数年の業容拡大を考えると、企業市民としての果たさなければならない責任・役割がこれまで以上に高まっているものと考えています。社会貢献、地域貢献活動としては、様々な取り組みが考えられますが、企業として、できる限りボランティア活動に参加するなど、これまで以上に積極的に取り組んでいきたいと思います。また、従業員の皆さんにも、地域社会の範となるよう、積極的に取り組んでいただきたいと考えています。  
 一方で、利益を生みだし、国や地方に税金を納めるということも最低限の貢献であると考えていますので、利益体質の維持に努めてまいります。
 環境については、環境マネジメントシステムの構築、廃棄物削減、CO2削減、有害物質フリーなどに取り組んでおりますが、環境保全は今後の企業に課せられた最重要課題の一つとして認識しており、これまで以上に真剣に取り組んでまいりたいと考えています。
株式市場が低迷しており、当社の株価も大幅に値下がりしていますが、どのように考えていますか?
■株価は実体に対し低評価、業績の維持向上に努める
 株価にはさまざまな要因が影響しており、特に現在は最悪の市場環境下にあるものと思いますが、PER、PBRからみても現在のIMASENの株価は、業績、実態に対し、異常に低い評価であると考えています。認知度不足もあるものと思いますので、株主・投資家の皆様からより正しい評価をいただけるようIR活動を積極的に行い、IMASENの現在と将来の姿をお伝えしていきたいと考えています。
 株主還元策としては、ここ数年、増配を継続してまいりました。十分な水準とは考えていませんが、引き続き設備投資が高い水準となる見通しであり、旺盛な資金需要とのバランスを考えたものです。今後も安定配当を意識しつつ、徐々に水準を高めていきたいと考えています。
 昨年、転換社債の発行により資金調達を実施していますが、その後の株式市場の急激な冷え込みによる現在の株価水準を考えますと、資本政策も柔軟に検討していかなければならないと考えています。
 混乱した市場環境が安定してくれば、ある程度は株価も回復するものと思いますので、利益体質の維持、向上に努めてまいります。
最後になりますが、来年で70周年を迎えます。その先更なる5年、10年に向けた意気込みをお聞かせ下さい。
■誰もが誇れるIMASENを築き上げる
 70周年は非常に厳しい経営環境のもとでスタートすることになりそうです。特に自動車業界におきましてはパワートレーンの革新に代表されるように、今後の5年、10年は非常に大きな変化の時代になるものと思われます。  
 しかしながら、こうした環境におきましても、低燃費、環境技術に優位性のある日系自動車メーカーはその存在価値を一層高めていくものと思われますので、IMASENではこれを新たなビジネスチャンスの到来と捉え、積極的に臨んでいきたいと考えています。  
 過去10年間を振り返って考えますと、10年前は売上500億、人員が2,100名程度でしたが、今期は950億、3,500名程度となっていますので、売上で1.9倍、人員で1.6倍の企業に成長することができました。これからの5年、10年は、1,000億円企業の仲間入りは確実だと思っています。そうなるとIMASENに対する世間の見方も変わってくると思いますし、更にその上の企業に成長していくためには、リーダーシップはもちろんのこと、従業員一人ひとりがそれぞれに設定した高い目標あるいは夢に向かって、自己研鑽、努力をしていかないと、売上だけが伸びた体質の弱い会社になってしまいます。  
 こうしたことから今後2、3年の間は、売上だけを追うことなく、次の飛躍に向かって内部体質を強化していくことに重点をおいて進むべきかと思っています。  
 現在、来年をスタートとする新しい中長期計画の策定を進めていますが、そのメインテーマを「経営基盤の再構築」と位置づけ、新たな中長期計画のもと、誰もが誇れるIMASENを築き上げ、ひとつ上の活躍ステージを目指していきたいと思いますので、皆さん一丸となってがんばっていきましょう。
*本ウェブサイト上にて開示されているデータや将来に関する記述は、それぞれの発表日現在の判断や入手可能な情報に基くもので、種々の要因により変化することがあり、リスクや不確実性を含んでおります。実際の業績は今後様々な要因によって、予測数値と異なる可能性があります。

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